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什么是品效协同

发布：上海vi设计公司时间：2024-03-12 阅读：1938

什么是品效协同

先说说概念，到底什么是品效协同？其实许多人一上来就把「品效协同」和「品效合一」搞混了。

「品效合一」关于「既要也要」的设想往往过于理想化，难度较大且容易顾此失彼。与「品效合一」最大的不同是，「品效协同」不是说在一件事情上既要品牌又要效果。

我认为「品效协同」的本质是营销人在对企业实际经营需求的洞察后，将一定时间内的精力和资源分别配置在「品牌」和「效果」这两类事务上，从而实现一定时间内的「品效协同」。

换句话说，「品效合一」是融合术，而「品效协同」则是平衡术。

那么，再来说说「品效协同」为什么能解决上面说的三个问题？

1、「品效协同」是平衡术，在现有的盘子里先优化分配。

因此，你优先要做的不是冒着风险去说服老板到底掏几块钱砸品牌，也不是去教育老板自己工作的重要性，而是优先在自己现有的盘子里优化「品」和「效」的协同分配。

举个最简单的例子，原本你有十块钱要做公司品牌网站，那么你可以调整一下，拿出八块钱做公司网站，然后拿出两块钱在网站上线之后做一下搜索引擎优化（SEO），将十块钱一分为二来使用，一旦公司看到优化后的效果，尝到甜头之后，下次再掏钱就不难了，这就是最基本的品效协同成果。

我理解许多老板/CMO只盯着ROI看，我以前也是如此，这个其实没有问题。

但流量（货找人）只会越来越贵，只有品牌（人找货）能降低成本，只要公司还想要继续发展，想要ROI还能继续控制在可承受范围，就可以算笔账，从业务发展的角度来讲，品牌是要提前投入的。

这考验的其实是营销人和管理者在对企业实际经营需求的洞察后所作出的预判，在流量价格还能承受的时候，在ROI还在可承受范围之际，去前瞻性地布局品效投入。

在初期阶段，效果投入一定占据绝大部分，而企业营收规模如果想要继续增长，但效果成本越来越高，这就需要品牌的杠杆效应，品效占比一定就会逐步发生逆转。每个阶段都对应不同的品效协同投入。

消费公司在不同营收阶段的品效占比

2、「品效协同」让品牌归品牌，效果归效果。

据我的观察，品牌的量化问题，多数的情况还是因为没有找准关键的量化指标，比如明明是「品」却因为一些原因找了「效」的量化指标，而正确的解法就是「品效协同」，让品牌归品牌，效果归效果。

还是举个最简单的例子，假设一家互联网公司花了一笔预算在某小区投放了电梯的品牌广告，负责人按照App的下载量来考核广告的效果，这样对吗？

无论广告画面/优惠如何吸引人，都很少有人会在电梯内拿出手机对着海报扫码，这样设定量化指标显然是不对的，结果一定会很差，这时候执着于「品效合一」一定是失败的。

那么可以怎么做？在该小区的广告投放后，在小区门口安排地推人员。当小区居民每天坐电梯上下楼反复看到广告有熟悉感（洗脑）之后，再由地推人员在小区门口与居民沟通下载App。只要配合得当，这样地推效率一定会比平时要高，单个下载成本也会降低。

当项目结束后，品牌广告仍按照品牌的指标衡量结果，地推则按照App下载量来统计结果，最后在项目总结中，把「品」和「效」的结果放到一起呈现。

这就是「品效协同」的正确解法。让品牌归品牌，效果归效果，但双方协同发挥1+1>2的量化结果。

3、最后一点，不能仅仅用短期ROI来评估「品效协同」的成果。

需要提醒的是，不能仅仅用短期ROI来评估「品效协同」的成果，因为品效协同中「效」的一部分短期收益被「品」的部分摊薄了，所以仅从短期ROI来看，「品效协同」一定是比不过纯效果打法的。

如果把「效」比作短跑冲刺选手，「品效协同」就是中长跑选手。

比如我上面举例的投放某小区电梯广告+地推跟进，尽管协同发挥了1+1>2的量化结果，但仅仅用短期ROI来看数据一般也无法回正，并不能体现出品效协同的全部价值。

我建议正确的做法是用LTV（生命周期总价值），再放到更长的周期来测算，比如从用户经过地推或应用商店搜索下载了App后，预测经历了半年或者一年的1-2次站内大促之后，来看ROI是否能回正，如果能回正，意味着对于公司来说就是「白赚」了一个品牌，那就是有持续复制的价值。

此外，对于品牌价值的正确衡量，尽管有品牌资产理论、Interbrand品牌价值模型等，但我认为对于绝大部分企业来说没有太大必要，费时费力，并不适用，我更推荐做一些轻量级的指导性指标，比如NPS（净推荐值），利用这个简单的品牌价值衡量工具来中长期追踪及在关键场景或触点上使用，就能够帮助我们更清晰和高效地展开工作。

到这里为止，聊了聊品效协同的基本概念及逻辑，品效协同如何有效地应用于我们实践之中？我总结了一个可实践可复制的公式，供大家参考。

我把品效协同的落地总结成一个公式，其中拆解成三个组成部分（变量），这三个部分相乘会决定品效协同的结果量级，分别是判断企业阶段、可持续和人力协同：

品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同

1、判断企业阶段

品效协同的第一个组成变量是「判断企业阶段」，什么是「判断企业阶段」？

就是用企业经营视角去判断企业当下最紧迫的需求是什么？到底是品牌，获客还是其他？

我个人认为「判断企业阶段」其实是营销人在对企业实际经营需求的洞察后所作出的判断，在提前布局品牌方面不但需要有前瞻性，在品效投入方面尤其还需要与企业管理者建立起信任。每个阶段都对应不同的品效协同投入。

2、可持续

品效协同的第二个组成部分，也是第二个变量叫做「可持续」。在文章最初的第三个问题「品牌在当下应该要少花钱吗」中聊到，想不花钱不对，想花小钱搞把大的也不对，花大钱更不可能，那还怎么搞？

我认为正确的解法是建立可持续的最小化模型（MVP），即刚开始�。橹こ杀镜停蠢�。

下面简单介绍我认为最实用的三类MVP：

1）造节

作为营销部门策划和牵头「造节」这类过去屡试不爽的campaign打法，在当下依旧是很好的机会。以双11为例，很多人不知道2009年第一届双11的商品交易总额（GMV）仅为5200万元人民币，持续造节的复利十分惊人，并且模型一旦验证，造节频率的自由度也很大，如「KFC疯狂星期四」每周一次。

此外，如果你的所在的公司产品是运营驱动，可以去着重发掘运营化的营销机会，比如「怀旧演唱会直播之于微信视频号」这类的内容造节，会很有机会成为公司最重要的campaign。

2）造物

如果你的所在公司是消费品牌，或者是虚拟付费产品，可以先策划主导一个限定渠道（如网店和社群的新品试销）、限定期限（如品牌联名）的新品做一次试水，这样与其它部门和产品研发的协同难度是最小的，同时你也可以对新品有更大的自由度和品牌调性把控。

3）分站

什么是分站？

其实就是利用预算杠杆，进行城市试点的饱和式品牌投放，并由地推跟进闭环。这个是我过去应用十分多次的打法，而且相比以上两类，此打法还适用于ToB公司，我举个曾经咨询过的案例来简单说明：

上面是三类实用的MPV，供大家参考，在设计上也可以互相叠加，比如我上面刚介绍的分站打法的ToB案例，其实也叠加了造节的打法。

品效协同

品效协同是一种营销策略，其核心在于平衡品牌建设和效果转化之间的关系。这一概念强调，在企业的营销和经营中，品牌投放和效果投放应当是协同而非相互矛盾的关系。品牌投放，也称为“品”，主要关注于企业对消费者心智的影响和品牌传播，它是企业持续发展的原动力，是企业潜在消费者的蓄水池。效果投放，也称为“效”，侧重于效果转化和收割用户，特别是转化具有即时性需求的消费者。

品效协同的实践意味着营销人员需要根据企业实际经营需求进行洞察，并在不同阶段优化品牌和效果的投入分配。在企业发展的初期，效果投入可能会占据较大比例，但随着企业营收规模的增长，效果成本可能会上升，这时品牌投放的杠杆效应就会显现，品效占比也会逐步发生逆转。

品效协同还意味着要正确量化品牌的关键指标，避免将品牌工作与效果工作的量化指标混淆。品牌工作的量化指标应当反映品牌对消费者心智的影响，而效果工作的量化指标则应侧重于转化效果。通过品效协同，企业可以实现品牌和效果的互助互利，从而在营销和经营中取得更好的成果。

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关键词：什么是品效协同，品效协同

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